経営学総論Ⅰ　→　経営戦略

◆経営戦略の意義

• 策定することで、何を行い、何を行わないのか、どの強みを磨いていくのかが明確になる。（選択と集中）
• 内外のステークホルダーに共感を得られる。
• 従業員の能力を引き出すことができる。

◆企業の目的

• 株主価値の最大化
• 顧客価値の最大化

　　※ステークホルダー間のバランスを取りながら、付加価値を提供し、成長し続けること。

 

参考：Johnson & Johnsonのクレド

第1の責任：顧客に対するもの　（取引先には適正な利益をあげる機会を提供しなければならない）

第2の責任：全社員に対するもの（尊厳、安心、安全、公正、清潔、家族に対する責任、提案・苦情）

第3の責任：社会に対するもの　（良き市民、有益な事業、福祉、租税負担、社会の発展、教育、健康、環境保全）

第4の責任：株主に対するもの　（健全な利益、革新的な企画、新しい設備、新しい製品、内部留保、そして配当）

 

◆リーダーシップの重要性

• 現状を見極め、迅速に意思決定できるリーダー
• 競争力を保つには、常に企業変革
• 過去の成功にとらわれない（成功の復讐）

　　トップマネジメント・・・ビジョンの提示、巻き込む力、受け入れる度量　

　　ミドルマネジメント・・・戦略代替案を考える。実行する

 

 

◆経営理念／ビジョン

企業の存在意義や使命を普遍的な形であらわした基本的価値観。　それは、、

• 経営者の志。
• 社員の夢。
• 企業文化の醸成。
• 従業員に行動指針を与える。
• インセンティブにつながる。
• ステークホルダーに知らしめる。

 

◆戦略レベル

【経営戦略】・・・経営理念と現実のギャップを埋める方法論で、次の3つのレベルがある。

 

1. 経営理念／ビジョン
   上記参照
2. 環境分析
   外部環境・・・トレンドや変化の兆しを明確にし、市場ニーズや競争環境を把握する。
   内部環境・・・経営資源、構造上の強み、弱みを把握。
3. 成功要因(Key Success Factor)
   環境分析を踏まえて成功要因を探る。それを実現するには何をすべきかの検討。
4. 戦略オプションの立案
   環境変化や競合の出方によって、いくつかのオプションを用意しておく。
5. 戦略の選択
   戦略オプション毎に、予想される結果、資源、難易度、を検討し、実施する戦略を絞り込む。
6. 戦略の実行
   遂行の度合いをKPIで管理、評価し、コミュニケーションプランや意思決定のルールを用意しておく。
7. レビュー
   期待された効果を挙げたか。原因解明や修正案の策定を行う。

 

 

不足している経営資源や能力は、次のような方法で補うことができる。

• 社内で育成する　　→時間がかかる
• 他社を買収して取り込む Mergers & Acquisitions（合併と買収）　→解消が困難　
• アライアンスを組む（提携・協力）　→早い、解消も簡単
• アウトソーシング　　→情報流出リスク、ノウハウが社内に蓄積されない
  　　　　　　　　　　→コスト削減、専門能力で高付加価値

経営のスピードや自社の能力を見極め、メリットとデメリットを考慮して外部資源の活用を検討する。

事業拡大の際に外部資源を活用する手法として、M&Aとアライアンスがある。

 

◆Ｍ＆Ａ（Mergers & Acquisitions）合併・買収
合併や買収ですでに確立した事業を買うことにより、自社にない人材・販売チャネル・生産設備・ブランドネームなどの経営資源を短期間に手に入れることができる。

近年、企業活動においてスピードやタイミングの重要性が増している。M&Aは時間節約の効果がある。

 

◆アライアンスと戦略的提携

【アライアンス】・・・複数の企業が互いに何らかのメリットを得ようと協力体制を組むこと。

                    M&Aよりも緩やかな統合。合弁会社を設立するケースもある。

【戦略的提携】・・・アライアンスの中でも、ある優位性を持つ企業が異なる優位性を持つ企業と

                  アライアンスを組むこと。「強者連合」。成功率が高くなる。

 

◆Ｍ＆Ａの展開方法

≪同一業種内≫

〔水平統合〕：競合他社を吸収合併することでスケールメリットを作る方法

規模の経済が効く業界で有効。（セメント、パルプ、石油）

〔垂直統合〕：自社がコントロールできる範囲を広げる

→川上：仕入れ先の事業に進出する（コストをコントロール）

→川下：販売先の事業に進出する（市場をコントロール）

 

≪異業種間≫　：経営の多角化のために行う。シナジーを得るか、リスク分散が目的。

 

◆Ｍ＆Ａの注意点

長期戦略の一手段ととらえ、経営戦略との整合性を検討する。

組織風土の適合性を検討する。合わない場合、シナジーが発揮できず、従業員は拒否反応を示す。

買収後の事業戦略を用意。買収価格は妥当か。

◆事業ポートフォリオ

経営資源のバランスを取りながら、次の3つの視点で事業の選択や組合せを考える。

◆事業ライフサイクル

製品や市場は、必ず誕生から衰退までの流れを持ち、その段階によって取るべき戦略は異なる。

 

◆成熟期／衰退期の課題

• 競争が激化して収益性が低下する
• 新規需要はなく、代替需要がほとんど
• 商品知識をもった消費者が増え、価格や製品比較に厳しくなる
• 技術革新は停滞
• 新製品や新用途が現れなくなる
• 競争要素がコストやサービスに移る

 

◆成熟期の戦略（ポーター）

1. 製品構成の合理化と正しい価格政策
   収益性の高い事業と不採算事業とを識別する（原価計算精度を上げる）
   製品の絞り込みや製品構成の見直しをする
2. コスト競争力の強化
   製造に適した製品設計、製造工程の革新
3. 既存顧客の購買幅を広げる
   品揃えの充実、クロスセルなど（新規顧客開拓より早い）

　※成熟期はキャッシュフローが潤沢になるが、衰退に向かっている場合は回収が困難なので再投資は慎重にすべき。

 

◆撤退戦略

日本企業が苦手な戦略。官僚的な企業風土やリーダーシップ不足が原因。

1. 管理会計システムを確立し、各事業の利益貢献度を明確にする。
2. 事業責任者と合意のうえ目標を設定。
3. 下回ってしまう場合、再建策を策定させる（新しい責任者を送り込むことも）。
4. それでも結果が出ず、撤退のメリットがデメリットを上回る場合、意思決定する。

 

◆新規事業戦略（衰退期にあたり）

1. ハード要素で事業展開を図る
   技術ていな革新でビジネスを創出する。特許、生産技術を活かしコスパで勝負する方法も。
2. ソフト要素で事業展開を図る
   マーケティング手法、ビジネスシステムの革新により、新しいビジネスモデルを創出する。
   既存の販売網を使わず、新チャネルを構築するなど。１.よりもビジネス感性とリーダーシップが必要。
3. ニッチ市場の開拓
   誰も気づかなかった新しい市場を見つけ、優位性を取る。

 

ハーバード大学のポーター教授は、3つの基本戦略があるとしている。

 

◆コストリーダーシップ戦略

テーマ：競合他社よりも低いコストを実現すること

• いち早く投資を行い、大量生産体制を整える。
• ペネトレーションプライシング（市場浸透価格戦略）で早期のシェア獲得を目指す。

高いシェアを確保した後で、規模の経済 と 経験曲線 が機能し始め、収益が得られる。

 

※この戦略は規模型事業では有効だが、規模拡大が収益に直結しない事業タイプでは通用しない。

 

◆差別化戦略

テーマ：自社製品を差別化して、業界のかなでもユニークだと思われる何かを創造すること。

• 簡単に模倣できないこと
• 差別化できれば高価格で売れる
• 差別化の源泉は（ブランドイメージ、独自技術、製品、顧客サービス、販売チャネル、品揃え、メンテナンスサービス）

※差別化することで、一部のファンは魅了できても、大衆の支持は得られない可能性がある。

※研究開発や良い材料、良いサービスが必要になるためコスト高になる。

 

◆集中戦略

テーマ：特定の〔顧客層、製品、市場〕など、限られた領域に資源を集中する。

• 特定のターゲットを狙うことで効果的に戦う。
• 特定領域でコスト優位を目指す
• 特定領域で差別化戦略を取る

※ターゲット市場と全体市場との間で、ニーズの差が小さいと集中の効果が少なくなる。

 

 

経済性をコスト面から高めるものとして主に3つのの考え方がある。

 

◆規模の経済

◆経験曲線

累積の経験量が増えるほど、コストは低下するという考え方。

• 労働者の熟練による生産効率向上
• 作業方法の改善
• 作業の標準化

※このようなコスト低下を見込んで価格を低めに設定し、シェアを確保するという考え方がPPMの背景としてある。

◆範囲の経済

複数の事業活動を持つことで、より経済的な運営が可能になるという考え方。

• 何らかの経営資源を共有する
  （販売チャネル、ブランド、固有技術、生産設備、ノウハウなど）
  例）ビール会社がバイオ技術を共有資源として医薬品事業に進出する。

　　※資源を共有することでマイナスになることもある。

　　　例）ヤクルトレディの販売力を活かして化粧品販売。飲料の売り子から化粧品を買いたがらなかった。

 

 

戦略を策定する過程で現実を正確に把握するために環境分析を行う。主なフレームワークは下記の3つがある。

 

◆マクロ環境分析

自社でコントロールできない要素を検証する。

自社の事業に関係の深い要素に絞り込んで分析する（全部ではコストがかかりすぎる）

≪分析対象≫

• 人口動態（人口構成）
• 政治・法律（法改正、規制、税制、外圧など）        Politics
• 経済（経済成長率、個人消費の伸び率、産業構造など） Economy
• 文化（ライフスタイル、風俗など）
• 社会・環境（交通、治安、自然環境、公害など）       Society
• 技術                                           Technology

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　PESTと覚える

 

◆3C分析

マクロ環境分析よりもさらに個別具体的な分析に用いる。

 

≪Customer≫ 市場(顧客)分析

自社の製品・サービスを購買する意思や能力がある潜在顧客を把握する。

• 市場規模（潜在顧客の数、地域構成）
• 成長性
• ニーズ
• 購買決定プロセス（購買の要因、情報収集方法、購買行動の特徴）
• 購買決定者（意思決定者は誰か、誰の意見を聞くか）

≪Competitor≫ 競合分析

競争状況や競合相手を把握する。寡占度、参入障壁、競合のパフォーマンスなど

競合を知ることは自社の強み弱みを知ることになる。

 

≪Company≫ 自社分析

市場シェア、収益性、ブランドイメージ、技術力、組織スキル、人的資源などを分析

 

 

◆SWOT分析

SWOTを整理することにより、成功要因（KSF）や事業機会を導き出しやすくなる。

事業戦略を立てるポイントは、企業とその環境との関係を見ること。

業界構造を分析する際に役立つのが、ポーターの「5つの力」分析。

 

◆ポーターの「5つの力」分析

1. 新規参入の脅威
   新規参入は競合が増えるだけでなく、競争ルールの変化をもたらす。
2. 代替品の脅威
   自社製品より優れた製品が出ないか。
   イノベーションによって従来の機能を代替されないか。　例）ポケットベル→携帯電話
   従来と異なる製品・サービスの供給形態が出てこないか。
3. 買い手の交渉力
   買い手の交渉力が強くなるケース
   　　◇買い手の購入力が多い
   　　◇売り手の総取引量に占める割合が多い
   　　◇差別化が難しく、他社でも同じサービスがある
   　　◇買い手の情報量が多い
4. 売り手の交渉力
   売り手の交渉力が強くなるケース
   　　◇売り手の業界が寡占されている場合
   　　◇売り手にとって重要な市場ではない
   　　◇重要な部品・サービスとなっている
5. 業界内の競合他社
   業界内の競争が激しくなるケース
   　　◇同業他社が多い
   　　◇同程度の規模の企業がひしめいている
   　　◇業界の成長が遅い
   　　◇固定費の割合が大きい産業
   　　◇装置型産業
   ※買収などによって力関係が急激に変化することも。

 

 

付加価値が事業活動のどの部分で生み出されているかを分析する方法。

 

◆バリューチェーンの考え方

事業活動を機能ごとに分解し、どこで付加価値が発生していているのかを分析することで

事業戦略の構築や改善に役立てる。

モノの流れに着目して、各活動にマージンを加えて、全体としての付加価値を表す。

• 主活動（購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービス）　　と
• 支援活動（全般管理、人事・労務、技術開発、調達）　　に分かれる。

それぞれの活動の事業戦略への貢献度を明確にすることがポイント。

 

◆バリューチェーンの活用

バリューチェーンで自社の優位性の源泉を探ることは、資源配分の検討や戦略決定に役立つ。

例）優位性にあまり影響がない活動は、外部資源の利用を検討。

例）どの部分でコスト削減が可能かを検討。

例）高付加価値の機能に資源集中。

例）業界構造の分析にも利用できる。決め手となる活動を把握することで業界特性や成功要因を理解できる。

　　　（医薬品業界では研究開発、文具業界では物流体制が重要）

 

◆コストドライバー（ポーター）

間接費の配賦計算をできるだけ実態に合わせて正しく行う方法である。

その間接費の割り当て基準をコスト・ドライバーという。

事業分析の際にコストに注目し、コストの構造的要因を整理し、定量的に把握。

1. 規模の経済（または非経済）
2. 経験曲線（経験の共有、熟練）
3. 範囲の経済（資源の共有、シナジー）
4. 設備などの利用状況（利用度と固定費の関係）
5. 連結関係（価値連鎖の最適化）
6. 統合（垂直統合による「5つの力」の変更）
7. タイミング（先行者の有利・不利）
8. 自由裁量できる政策（製品政策、技術、マーケティング手段の選択）
9. 要素コスト（原材料や労働力の変化）
10. 制度的要因（規制、法律、労働慣行などの影響）

 

◆バリューチェーンの再構築

これまで当然とみなされていた事業の定義やルールが根本的に変わること。

IT技術のイノベーション等によって様々な業界で起きている。内部条件の変化の影響が大きい。

　　例）技術革新で生産コストの重要性が低下

 

　≪バリューチェーン再構築の影響を受けるかのチェックリスト≫ （BCG）

1. バリューチェーン全体の中で、コストの割に価格の低い部分はどこか
2. バリューチェーン全体の中で、自社の事業は顧客とどのような関係にあるか
3. 自社の事業でネットワーク化の影響を受けるのはどこか
4. バリューチェーンが変わることで現在の戦略的資産のうち重荷になるものはどれか
5. 新しいバリューチェーンでは、どのような新しい活動・能力が必要となるか

 

◆新しいビジネスモデルのパターン（BCG）　≪レイヤーマスター≫

バリューチェーンの一部に特化する方法。メーカーはバリューチェーンを丸抱えしがちだが、

一部の要素で支配的な地位を確立できれば、他の付加価値部分はアライアンスを組むことで補完できる。

例）インテルは特定部品に集中して競争優位性を築いている。

　≪オーケストレーター≫

独立した企業が連なる新たなバリューチェーンを構築し、全体の価値を高める方法。

例）DELL　受注生産を採用し、部品メーカーの組織化で効率的な生産体制を構築している。

　≪マーケットメーカー≫

既存チャネルの弱みや欠陥を逆手にとって新市場を開拓する方法。

 

　≪パーソナルエージェント≫

ネット上の部数の情報を整理すナビゲーターが新たな購買代理店として機能する方法。

例）楽天、出店者にノウハウを提供し、顧客に安心を提供。

 

 

業界内の競争上の地位を4つに分類する。この地位によって企業の戦略は制約を受ける。

それぞれの定石となる戦略を理解したうえで独自の戦略を検討する。

 

◆リーダーの戦略

No.1の地位を維持する戦略をとる。

• 市場規模拡大・・・市場拡大で最も恩恵を受けるのはリーダー。
  　　　　　　　　　用途開発、ユーザーの拡大、使用頻度や数量増加させる。
• シェア維持・・・リーダーは体力にものを言わせて価格競争を仕掛けたり、
                 製品のフルライン化や販売促進の強化を行う。
• シェア拡大・・・独占禁止法に抵触する恐れがあるため、通常はシェアの維持を目指す。
  　　　　　　　　デファクトスタンダードや2番手に明確なコスト差を確立てきそうな場合は実施する。

◆チャレンジャーの戦略

No.2のシェアを持ち、リーダーに取って代わろうとする企業。

• リーダーとの直接対決・・・リーダーと同じ領域で勝負を挑む。
• 背面攻撃（競争範囲の拡大）・・・リーダーがまだ強化していない領域に注力してシェアを奪う。
• 後方攻撃・・・自社よりもシェアの小さい企業を攻撃対象とする。成熟期によく見れれる。寡占化が進む。

◆フォロワーの戦略

リーダーに追随し、業界から反撃を招かない方法で経営効果を最大化する。

• 差別化が困難な成熟産業では、競争手段は価格しかない。
• その場合、業界秩序維持の名のもとにフォロワーに徹した方が合理的。

 

◆ニッチャーの戦略

市場は小さいながらも特定の領域で独自の地位を築いている企業。

• 大手が参入してこない市場のくくりを発見し、そこに経営資源を集中させる。
• 高い専門性とブランド力で他社の参入を防ぐ。
• 市場が小さいので環境変化で市場そのものが消滅するリスクに備え、複数のニッチを持つことが好ましい。